AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO
Otra forma de evaluar la gestión de mantenimiento es a través de la
realización de auditorías de mantenimiento.
Según Fabrés Díaz [1991], auditar en mantenimiento es mejorar la
competitividad de las empresas, es decir
saber exactamente dónde se está. Con una auditoría se descubre una
situación y se detectan las áreas que presentan
problemas, se puede intentar mejorar estas áreas por medios propios o mediante
la contratación del mantenimiento. Este autor plantea que una auditoría no da
soluciones, dice cómo se está, dónde se está y dónde se debería estar, pero no
dice cómo se puede llegar. Esa es otra
fase, y muy compleja, por lo que depende de cada entidad lograr el mejoramiento
continuo de la gestión del mantenimiento; una auditoría es clave para el área
de mantenimiento de cualquier entidad [ibidem].
Otra definición de auditoría de mantenimiento, con la que los autores de
esta Monografía coinciden, es la dada por Corretger Rauet [1996] el cual plantea que consiste
en la evaluación, análisis y la valoración objetiva, periódica y sistemática de
las funciones, características esenciales del servicio, para comprobar la
corrección del sistema de gestión de mantenimiento empleado y su evolución en
el tiempo, ya que cuánto mejor aplicadas sean, se corregirán en mayor grado los
problemas que se detecten, facilitando la consecución de sus objetivos.
Para llevar a cabo la auditoría de mantenimiento es necesario definir
las áreas y funciones a auditar. En el Anexo 7 se muestran una serie de áreas y
funciones a auditar según Fabrés Díaz [1991] y Corretger Rauet [1996]. Otras
áreas a auditar son las referidas por Lourival Tavares [1999] y SIGFA [2000].
En la literatura consultada se hace referencia a la auditoría
operacional [SIGFA, 2000] la cual se lleva a cabo a través de un procedimiento
que combina la aplicación de un conjunto de técnicas a una operación o
actividad específica, para determinar si existen problemas o situaciones que
afecten la eficacia, economía o eficiencia de dicha actividad y de ser así, el
camino a seguir para establecer sus causas y efectos, que conduzcan a plantear
la solución pertinente.
Es importante señalar que las auditorías de operación se clasifican
atendiendo a diferentes aspectos [Vérez Basanta, 1982] entre ellos interna o
externa en dependencia de quién la realice; por su frecuencia en sistemáticas,
periódicas o eventuales; máximas o detalladas, por pruebas, especiales o de investigación
según su extensión y alcance. Todas ellas pueden efectuarse por sorpresa o
previo aviso.
Según Juric Komorski [1995] cuando se efectúa una auditoría de
mantenimiento se recomienda que el equipo auditor esté integrado al menos por
un experto de la organización auditada. Hace énfasis, además, en que en una
auditoría externa, se profundiza en el aspecto de gestión y se minimizan otras
variables de importancia, tales como el clima laboral, el nivel tecnológico del
mantenimiento, etcétera.
En la ejecución de las auditorías, uno de los obstáculos que se presenta
con frecuencia es la falta de información que, junto con las restricciones
presupuestarias y de tiempo, dan como resultado, en algunos casos, unos
estudios parciales, subjetivos y con gran incertidumbre, en cuanto a la validez
de lo obtenido.
Otro asunto importante es el relacionado con la evaluación de las áreas
y funciones definidas a auditar, SIGFA
[2000] recomienda la comparación del rendimiento actual o real de la
actividad u operación con los objetivos y metas propuestos, Corretger Rauet
[1996] y Fabrés Díaz [1991] sugieren ponderar las áreas y funciones a auditar
por consenso con respecto a la importancia que se le debe conceder a los
aspectos objeto de la auditoría y determinar el diagnóstico global del servicio. En este sentido, los autores
consideran que la evaluación de la gestión de mantenimiento requiere del uso de
métodos multicriterios, como los referidos por Barba-Romero & Pomerol
[1997], Marrero Delgado [2001], para la determinación del peso o importancia
relativa de las áreas y funciones a auditar.
En la ISO
19011:2002 se establecen las directrices para la auditoría de los sistemas de
gestión de calidad y/o ambiental, la cual constituye una guía a la hora de
realizar una auditoría de mantenimiento.
La auditoría de mantenimiento permite detectar los puntos fuertes y
débiles de una organización respecto a la gestión de mantenimiento y evaluar
dicha gestión; la auditoría de mantenimiento debe constituir un paso
previo a cualquier proceso de
reorganización que se pretenda enfrentar en una entidad. Las posibles áreas y
funciones a auditar deben ser definidas y analizadas por un equipo de trabajo
conformado por el cliente de la auditoría y/o el auditado y el equipo auditor
[Borroto Pentón, De la
Paz Martínez & Marrero Delgado, 2003a, 2004].
En la ISO
19011:2002 se establecen las directrices para la auditoría de los sistemas
de gestión de calidad y/o ambiental, la cual constituye una guía a la hora de
realizar una auditoría de mantenimiento.
Procedimiento para la
realización de la auditoría de mantenimiento (Borroto Pentón, 2009)
En la actualidad en Cuba ministerios y
entidades tienen establecido como llevar a cabo el mantenimiento en las
organizaciones, aunque no todos evalúan la gestión del mantenimiento a través
de la realización de una auditoría operacional.
A continuación se explica un procedimiento general diseñado con estos
fines (Ver figura 1).
Figura 1 Procedimiento de auditoría de mantenimiento.
Etapa
1: Inicio de la auditoría de mantenimiento
En esta
primera etapa del procedimiento se debe seleccionar el equipo auditor. Se
prepara el plan de auditoría y se asignan las tareas en dependencia de las
competencias de los auditores.
Paso
1.1 Selección del equipo auditor
Se debe seleccionar el equipo
auditor teniendo en cuenta las competencias necesarias para lograr los
objetivos de la auditoría. Será un equipo creado ad hoc y se debe garantizar su
total independencia en la realización de la auditoría, para lo cual como
premisa, dichos auditores deben ser ajenos a las responsabilidades inherentes a
cualquier aspecto a auditar.
Los auditores deben tener
conocimiento y capacidad para:
·
Recopilar
información a través de los métodos diseñados con estos fines.
·
Verificar
que la evidencia de la auditoría sea
suficiente.
·
Evaluar
los hallazgos de la auditoría.
·
Preparar
el informe de la auditoría.
Paso 1.2 Preparación del plan de
auditoría
El jefe del equipo auditor deberá preparar un plan de auditoría que proporcione la base para el acuerdo entre
todos los implicados. Este plan incluirá: la definición de los objetivos, el
alcance, los criterios de la auditoría, la asignación de recursos y la
elaboración del cronograma de realización.
Los objetivos deben ser definidos por el
cliente de la auditoría, estos pueden ser:
ü Comprobar y valorar la adecuación y eficiencia de los
medios y sistemas para la consecución de los objetivos.
ü Comprobar y valorar el grado de cumplimiento de los
objetivos del servicio.
ü Comprobar y valorar la existencia de sistemas
organizativos y de control idóneos a las necesidades de la gestión.
ü Evaluar la gestión del mantenimiento.
ü Elaborar un plan de reformas para potenciar la
eficacia del servicio y el cumplimiento de los objetivos parciales y generales
del mismo.
El alcance de la auditoría
define la extensión y los límites de la misma. Para la definición del alcance
de la auditoría se recomienda realizar un trabajo en grupo con especialistas y
un análisis detallado de la literatura y se determinar las áreas y funciones a
auditar.
La experiencia práctica de los autores indica que la duración de la
auditoría de mantenimiento se estima como máximo en 5 días. De la misma forma,
la información necesaria para la realización de la auditoría debe cubrir como
mínimo un período de tiempo de seis meses.
Los criterios de la auditoría
de manera general lo constituyen el conjunto de políticas, procedimientos y los
requisitos, los cuales se utilizan como una referencia con la cual es comparada
la evidencia de la auditoría. En este caso se propone trabajar con estándares
de mantenimiento, muchos de ellos definidos en la literatura consultada [García Garrido, (2003), Borroto Pentón y De posada
Lemus (2009), Alfonso LLanes (2008) y Velásquez Díaz (2009); otros derivados
del estudio realizado con especialistas y la experiencia de los autores de esta
investigación.
Los recursos asignados deben
ser garantizados por el cliente de la auditoría. El cronograma de realización de la auditoría de mantenimiento es
elaborado por el jefe del equipo auditor, considerando el alcance de las
actividades de la auditoría in situ.
Paso 1.3 Asignación de tareas
El jefe del equipo auditor realizará la asignación de tareas a cada
miembro del equipo, considerando la competencia y la independencia de los
auditores y el uso eficaz de los recursos.
Etapa 2: Realización de las
actividades de la auditoría in situ
En esta etapa se realiza la reunión de apertura de la auditoría y el
diagnóstico de mantenimiento.
Paso 2.1 Realización de la reunión
de apertura
Coincidiendo con lo planteado en la ISO 19011:2002 en esta reunión participa la dirección de los auditados y el equipo
auditor. La misma es dirigida por el jefe del equipo auditor el cual presenta
al equipo auditor y el plan de auditoría.
Paso 2.2 Realización del diagnóstico
de mantenimiento
La realización del diagnóstico de mantenimiento constituye un elemento
muy importante en la auditoría, ya que permite detectar las fortalezas y
debilidades de la empresa objeto de estudio respecto a la gestión del
mantenimiento. Una vez realizado el diagnóstico se traza un plan de acción que
solucione las deficiencias detectadas.
La recopilación, verificación y análisis
de la información se propone realizarla a través de examen documental,
observación directa, entrevistas y guías de diagnóstico que contengan los
estándares para evaluar la gestión del mantenimiento.
Etapa 3: Análisis de los resultados
de la auditoría de mantenimiento
Para llevar a
cabo el análisis de los resultados de la auditoría de mantenimiento se propone
realizar las siguientes acciones: Paso
3.1 Evaluación de las áreas y funciones auditadas, Paso 3.2 Evaluación de la
gestión del mantenimiento, Paso 3.3 Conclusiones de la auditoría.
Paso 3.1
Evaluación de las áreas y funciones auditadas
Cada uno de los aspectos analizados en las distintas funciones
pertenecientes a las áreas auditadas se valoran (De Posada Lemus, 2009 y
Borroto Pentón, 2005) en una escala de 0 a 3, donde:
Ø Es “0”
si el aspecto considerado en la pregunta está ausente.
Ø Es “1” si el aspecto considerado se
alcanza deficientemente.
Ø Es “2” si se alcanza, aunque aún
puede mejorar.
Ø Es “3” si se alcanza de forma
óptima.
Para todos los aspectos evaluados se deben
indicar posibles valoraciones de referencia.
Para realizar la evaluación de las áreas y funciones
auditadas, fueron adaptadas un conjunto de expresiones de cálculo propuestas
por Corretger Rauet [1996], que permiten determinar el peso o la importancia
relativa de las áreas y funciones auditadas y de esta forma realizar una
evaluación más objetiva de la gestión del mantenimiento.
Para cada una de las funciones valoradas por el
equipo auditor se propone realizar su evaluación a través de la expresión
siguiente:
(1.1)
Siendo:
EF dg: Evaluación de la
función d correspondiente al área g.
W dg: peso de la
función d correspondiente al área g.
C dg: Valoración
promedio de la función d correspondiente al área g.
La suma de las evaluaciones de las funciones dará el
resultado del área, esto es:
(1.2)
Siendo:
RA g: resultado del
área g (g=1,...,n)
d=1,…mg
Siendo m la cantidad de funciones a auditar en cada área g.
La evaluación de cada una de las áreas se calculará
según la expresión siguiente: (1.3)
EA g: Evaluación
del área g.
W g: peso del área g.
Como se puede apreciar para realizar los cálculos con
las expresiones anteriores (1.1, 1.2, 1.3), es necesario determinar el peso o
importancia relativa de cada área y de
cada función auditada. Ello deberá sustentarse en el análisis realizado por el
equipo auditor.
Para la determinación de los pesos se ha propuesto un
procedimiento específico (ver Figura 2), basado en el método multicriterio
subjetivo de ordenación simple para la asignación de pesos. Este procedimiento consta de tres pasos los
cuáles se describen a continuación:
Figura 2 Procedimiento de asignación de pesos por el Método de
Ordenación Simple. Fuente: Borroto
Pentón, 2005.
1. Asignación
a las áreas y a las funciones de un orden de prioridad
Los expertos asignan a
las áreas y funciones un orden de prioridad,
“de 1 a
n” en el caso de las áreas y “de 1
a mg” en el caso de las funciones, según la
preferencia o nivel de importancia que poseen para el evaluador, de forma tal
que el valor “1”
representará el de menor importancia en la gestión del mantenimiento en la
empresa. Este es un aspecto que requiere de un período de reflexión de los auditores, a fin de que los resultados
finales no puedan ser objetados con el argumento de que no se ha contado con
todos y que en el caso de haber considerado su opinión, los resultados podrían
haber sido diferentes.
2. Análisis
de la concordancia en el juicio de los expertos
Una vez asignado el orden de prioridad a las áreas y
funciones a auditar se determina si existe concordancia o no en el juicio de
los expertos. Para esto se recomienda utilizar la Prueba de concordancia de
Kendall referida por Siegel (1972). En caso de no existir concordancia entre el
juicio de los expertos se vuelve al paso 1.
De comprobar la existencia de concordancia entre los
expertos, se ordenan definitivamente las áreas y funciones a auditar dado por
el valor de las diversas sumas de rango. Con este orden definitivo se calcula
el peso de las áreas y funciones a auditar, W g-OS y W dg-OS a través
del método de ordenación simple que es el método multicriterio de cálculo de
peso que se recomienda utilizar, aunque se pueden utilizar otros métodos de
cálculo subjetivos para la determinación del peso de cada criterio.
Paso 3.2
Evaluación de la gestión del mantenimiento
Para la evaluación de la gestión de manteniendo se
propone el Indicador nivel de la gestión del mantenimiento (INM):
(1.4)
Para la valoración del INM se utiliza una
escala en forma porcentual (Tabla 1.2).
Realizada la auditoría de mantenimiento, se
recomienda graficar los resultados de la misma en un radar de control donde se
pueda observar el porcentaje que representa la evaluación del área respecto a
su evaluación ideal. La observación del radar de control le permitirá a la
empresa incidir en las áreas de peores resultados, tratando de mantener un
equilibrio entre todas las áreas auditadas.
Tabla 1.2
Escala para la evaluación de la gestión del mantenimiento
|
Intervalos de INM (%)
|
Evaluación de la gestión
|
|
(95≤ INM ≤100)
|
EXCELENTE
|
|
(85≤ INM <95)
|
BIEN
|
|
(60≤ INM < 85)
|
ACEPTABLE
|
|
(INM< 60)
|
DEFICIENTE
|
Fuente: Borroto Pentón,
2005.
Puede utilizarse la técnica gráfica
del RADAR para mejor visualización, como se muestra:
Una vez obtenida la evaluación de la
gestión del mantenimiento en la empresa objeto de estudio, el equipo auditor
elabora un informe con los resultados obtenidos y las recomendaciones
propuestas y se realiza la reunión de cierre de la auditoría.
Las conclusiones de la auditoría
pueden indicar la necesidad de acciones correctivas, preventivas y/o de mejora,
según sea aplicable. Para verificar la implementación de dichas acciones y su
eficacia se recomienda realizar una auditoría de mantenimiento a los 6 meses de
implementadas las mismas.
A continuación se enumeran algunos aspectos que podrían
ser incluidos en el informe:
1. Objeto
2. Alcance de la auditoría
3. Documentación de referencia
4. Datos generales de la planta o instalación
4.1. Grado de
automatización
4.2. Antigüedad
de las instalaciones
4.3. Ubicación
geográfica. Problemas derivados de esa ubicación
4.4. Jornada de
trabajo
5. Diagnóstico de mantenimiento: áreas y funciones
evaluadas.
6. Resumen de los
problemas detectados de la auditoría.
Este informe debe identificar como problemas
detectados a todos aquellos aspectos cuya valoración sea 0 ó 1, o sea, mediante
una expresión numérica debe quedar expresado cuales son aquellas áreas que
requieren mayor atención. De igual modo deben quedar apuntadas las acciones
correctivas a emprender.
¿CÓMO EVALUAR LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO?
Se coincide con Larralde Ledo [1994] en que
existen diversas formas de evaluar la gestión de mantenimiento aunque todas
ellas pueden resumirse en dos grandes grupos:
·
Medición
de resultados a partir del cálculo y análisis de indicadores de mantenimiento.
·
Valoración
del desarrollo mediante control directo, principalmente a través de auditorías, que permiten realizar una
evaluación más cualitativa y por tanto más flexible para su adecuación en el
terreno, en dependencia de los puntos débiles y fuertes que vayan encontrando
los auditores.
Indicadores de mantenimiento
El principio de la gestión de mantenimiento,
está basado en el seguimiento de una cierta cantidad de cifras – índices,
obtenidas por la composición de los índices acumulados en un tablero de
instrumentos. La eficacia del mantenimiento puede ser acumulada mediante la
comparación de los resultados obtenidos y los resultados propuestos. La
determinación de los resultados esperados, es principalmente dominio del
administrador o gestor de mantenimiento de cada empresa y de su evolución en el
curso del tiempo.
Después de la composición de los índices, la
experiencia ha comprobado que hay que respetar los siguientes principios:
·
Cada
usuario debe escoger sus propios índices: el gestor de mantenimiento de la
fábrica no está interesado en los mismos índices que el responsable de
mantenimiento de uno de los sectores de la producción.
·
Se
tiene el mayor interés en limitar el número de índices que se deben seguir en
un tablero de instrumentos (un máximo de diez, parece el más indicado).
·
Los
índices deben estar basados en datos de fácil disponibilidad dentro de la
empresa. Se entiende que se debe instalar un sistema para recoger los datos.
·
Los
valores que constituyen los índices se deben actualizar continuamente.
·
Los
resultados de los índices deben ser interpretados para hacerlos comparables con
los resultados anteriores.
Existe un listado de índices destinados al gestor de mantenimiento:
a) Costo de mantenimiento.
b) Costo del personal de mantenimiento.
c) Costo de materiales.
d) Valor del stock promedio.
e) Valor acumulado de repuestos
utilizados en doce meses. Valor del stock promedio.
f) Efectivo de mantenimiento.
g) Número de horas de averías de los
equipos de producción. Número de horas teóricamente disponibles por año.
Los índices servirán al responsable como señales que le permitan tomar
decisiones rápidas o hacer análisis complementarios en el caso de que se
constate una anomalía o de una evolución hacia una situación intolerable.
Un elemento fundamental dentro de la gestión de mantenimiento es el
sistema de comunicación entre los diferentes servicios y el responsable de
mantenimiento. La experiencia ha demostrado que una buena gestión de
mantenimiento, solamente es posible en la medida en que el responsable sea bien
informado. Se trata entonces de introducir un sistema que permita asegurar el
paso de informaciones de manera más eficaz para cada nivel de responsabilidad.
Es posible distinguir dos tipos de informes:
·
Corrientes
(por ejemplo: informes diarios de los equipos, informes semanales de las horas
trabajadas o de materiales utilizados, informes de realización de trabajos y de
control de costos, informes de reuniones).
·
Informes
específicos (sobre uno u otro fenómeno incidente, rebasar el presupuesto,
renovaciones, etc.).
Según Hernández Cruz & Navarrete Pérez [2001] un indicador o índice
es un parámetro numérico que facilita la información sobre un factor crítico
identificado en la organización, en los procesos o en las personas respecto a
las expectativas o percepción de los clientes en cuanto a costo-calidad y
plazos.
Se recomienda su cálculo mensual y para su análisis, elaborar una tabla
de seguimiento de la disponibilidad del equipo. Con esta información,
el Departamento de mantenimiento puede establecer un límite mínimo aceptable
para los valores de disponibilidad. Para los equipos que presenten valores de
disponibilidad inferiores al mínimo aceptable se recomienda elaborar el gráfico
de disponibilidad del equipo , el cual indicará en qué mes o meses
del año la disponibilidad fue baja y tomar acciones de mejora al respecto.
QUÉ ES EL BENCHMARKING
El benchmarking es una forma de determinar qué
tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado otras
empresas (o unidades). Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo
comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena
indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté
mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que
mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente. El
benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite
determinar las mejores prácticas.
Definición de Benchmarking
Definición de Benchmarking
Spendolini define al Benchmarking como "el
proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos
de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las
mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".
Tipos de Benchmarking
Tipos de Benchmarking
McNair y Liebfried
identifican cuatro tipos de benchmarking:
· Benchmarking interno: un chequeo
interno de los estándares de la organización, para determinar formas
potenciales de mejorar la eficiencia.
· Benchmarking competitivo: es la
comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas
(competidoras).
· Benchmarking de la industria: comparar los
estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.
· Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación
de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en
cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se
encuentre.
Bibliografía consultada:
http://www.degerencia.com/tema/benchmarking
https://yodairaproductividad.files.wordpress.com/.../material-gestic3b3n-...
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